山东临沂，正火户外的工厂里，焊接机械臂此起彼落，一排排钢管在产线上被裁切、冲孔、折弯，最后变成克米特椅、蛋卷桌和露营车，打包发往全国各地。工厂去年从7000平扩到27000平，今年又加了10000平。在拼多多后台，这家店的日销售额，已经从几千元涨到了二十多万元。

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创始人刘佃凤站在车间里，很难不想起几年前的另一番光景：同样是这群工人，同样是做户外桌椅，一到淡季，订单说没就没，三百号人的工厂，机器一停就是小半年。

从给国内知名户外品牌代工，到在拼多多上做出自主品牌“正火”，这间工厂的变化，不是一句“转型升级”能概括的。它的每一步，都对应着一笔具体的账和每一次关键的选择。

一、代工的局 得破

2019年，户外经济还没火，在看到大众日常休闲场景的真实需求缺口后，刘佃凤已经带着工厂做起了户外金属桌椅。品质稳定，让她陆续拿下多家头部户外品牌的代工订单。合作上大牌，三百号人的厂子转起来了，在外人看来，这是一门稳当生意。

只有刘佃凤自己知道，这本账有多难算。

这种难，不是某一年生意差的难，而是结构性的难。品牌方把订单、账期、定价握在手里，是因为它要对自己那边的市场负责；工厂接得住订单，却永远接不住市场。旺季忙、淡季闲，挣的是加工费，扛的是全部风险。

先是订单。户外产品淡旺季分明，客户按需下单，旺季全员加班赶货，淡季销量掉三分之二。市场节奏是客户的，产能闲置却是工厂的固定成本——机器停一天，折旧照付，熟练工散了，旺季再招就难了。

再是回款。代工回款周期长，货发出去了，钱什么时候回来，工厂说了不算。规模越大，垫进去的资金越多，反而越被动。

最扎心的是价格。出厂三十多块的椅子，贴上牌子在终端卖八九十，中间的差价，和工厂没有半点关系。产品造得再好，工厂也只是价值链上拿加工费的一环。

“户外产品淡旺季明显，代工时客户都是按需下单，那时我们工厂有300号人，淡季时工厂很难正常运转，再加上代工回款周期长，我们便开始转型做电商零售，创立了自主品牌。”刘佃凤回忆。

需求、账期、定价，三笔账都不在自己手里，这就是代工的局。产业带里太多工厂有设备、有技术、有熟练工人，唯独没有自己面对消费者的能力。要破这个局，只能自己下场。

二、自己下场先交了一笔学费

下场容易，学会难。

2023年刘佃凤注册自主品牌“正火”，接触电商的过程中，刘佃凤很快发现，代工和零售完全是两门生意。ToB卖的是产能，客户要什么就造什么，按时交货就是全部；ToC卖的是产品，价格怎么定、详情页怎么写、售后怎么做、差评怎么回，每一件都要直接面对消费者。

刚做电商那阵子，刘佃凤的经营思路还停留在ToB模式，很多消费者的问题不知道如何解决，大量精力和时间耗在处理和跟进上。工厂能把椅子造好，却搞不定屏幕另一头的人。这是很多产业带工厂转型时共同的一道坎：不是产品不行，是两套生意的语言不通。

她后来复盘称，那段时间最难的不是辛苦，是不知道劲儿该往哪使。代工时代，品质稳定就是全部答案；到了零售端，品质只是入场券，消费者看不见你的车间，只能通过价格、图片、评价和服务来认识你。工厂几十年攒下的制造经验，忽然需要一套全新的表达方式。

真正让局面打开的，是和拼多多的接触。

2022年年底，入驻拼多多后，拼多多运营人员找到她，做的第一件事不是给流量，而是帮她“翻译”：把经营思路、服务保障等流程一条条捋清。消费端在意什么价格区间，服务保障应该做到什么程度，售后成本怎么提前算进定价，评价体系里哪些词是消费者真正在意的——这些工厂过去接触不到的东西，被一条条翻译成能执行的流程。

“后来在拼多多运营人员的帮助下，才将经营思路、服务保障等流程捋清。”刘佃凤说。

捋顺之后，增长是水到渠成的事，天眼查综合媒体报道显示，2024年，正火在拼多多的销售额从1000万涨到5000万，成为黑标品牌店铺。黑标不只是一个标识，它意味着平台对品牌资质和店铺服务的认可，消费者点进来，信任成本就低了一截。

从1000万到5000万，刘佃凤最在意的还不是数字本身，而是订单的形态变了：不再是客户一批一批地下，而是全国消费者一天一天地买。订单波动被熨平了，车间的生产节奏第一次可以由工厂自己安排。

与此同时，平台的惠商政策也在帮工厂减负。天眼查综合媒体信息显示，拼多多推出的“百亿减免”，对技术服务费、推广服务费等进行退返，后续又升级为“千亿扶持”，把资源投向产业带商家。对正火这样既要管工厂、又要管店铺的产业带商家来说，经营成本降下来，试错空间就大出来，精力才能放回产品本身。

销量翻几倍，对一般商家是终点，对工厂主只是开始。刘佃凤接下来做的，是把线上挣到的确定性，换成车间里的东西。

三、从造椅子到定义一把椅子

有了自己的牌子，只是开始。品牌化真正的标志，是工厂开始自己决定“做什么”。

“这两年，户外场景更趋丰富，除了露营，还有聚会、烧烤、煮茶等，不同场景的户外桌椅需求并不一致，但产品实用、便捷的需求没有变化。”刘佃凤说。

顺着这些场景，正火一款一款往下拆：克米特椅、沙滩椅、蛋卷桌、战术桌。买的人也不再只是露营青年，除了00后，还有很多中老年用户。今年，工厂又推出吊床、充气床、露营车，适配登山徒步、自驾野营这些新生活方式。每一款细分产品背后，都是工厂对一类具体人的理解——这在代工时代是用不上的能力，那时候客户下单，工厂照做，椅子卖给谁、在哪用，都不需要工厂操心。

露营车的故事，最能说明这种变化是怎么发生的。

在这背后，是拼多多平台运营人员和商家之间的一种日常协作：消费者在评论里、售后里留下的只言片语，被平台汇集、识别，再由运营人员带回给工厂。工厂不用自己去做大规模市场调研，也能听到终端最真实的声音，并进行研发方向的迭代。

2026年下半年，在拼多多运营人员的带动下，正火持续优化设计细节。运营人员把消费端的痛点带回来：轮子能不能拆卸收纳？前轮会不会碰脚？刘佃凤据此调整露营车设计，把轮子做成可拆卸的，还相应调高了拉手，提升牵引舒适度。在平台资源扶持下，这款露营车上线两天，销售额便破了万。

这个案例值得拆开看。市场和用户痛点不是工厂拍脑袋想出来的，是平台从海量消费反馈里识别出来、再由运营人员带回生产线的；改款不是闭门造车，是照着真实需求动的刀；上线后的资源扶持，又让新产品快速完成了市场验证。需求数据进工厂、工厂改款、平台助推，一个完整的循环跑通了。

过去，消费者的意见到不了车间；现在，评论区的几句话，能直接改变产线上一个轮子的设计。这就是C2M最朴素的样子。

能定义产品的工厂，才算真正有了品牌。

四 、线上的确定性

变成车间里的设备和配件

销量起来之后，刘佃凤开始把钱花向两个地方：核心零部件自产与成本优化；自动化设备应用与产能提升。

厂房从7000平扩到27000平，今年再加10000平。配件不再从浙江永康采购，钢管、配件全部自己生产，管材等核心零部件自产率90%以上，掌握供应链自主生产能力，成本降了10%以上。最硬的是自动化设备：引进全自动机器人焊接，一人能顶两三名焊工；冲孔工序，日产能从一万件提到五万至十万个。

这些投入，每一笔都要算回本账。设备买回来，开动起来才有效益，停下来就是亏损。所以代工时代不是不想上设备，是不敢，订单忽多忽少，谁敢把几百万押在不确定的订单上？

刘佃凤算过这样一笔账：自动焊接和冲孔设备投下去，摊薄到每一件产品上，成本是降的，但前提是全年的产量要足够大、足够稳。订单一旦像代工时代那样忽多忽少，设备闲置的损失会立刻吃掉省下来的人工。所以，扩厂、自产、自动化，这三件事看似是工厂的独立决策，背后其实都连着同一根线——拼多多平台持续稳定且增长的订单支撑。

拼多多带来的订单确定性先变成现金流，再变成车间里的产能和对上游材料的自主权。品质一致性有了根，品质是复购的前提，复购又反过来加固订单的确定性，环就这样闭上了。

供应链自主还带来一个隐形的好处：改得动。过去从永康采购，规格、交期、起订量都要迁就供应商，工厂想改一个细节，得先等配件到位；自产之后，设计上的调整在车间里直接落地，露营车那种“痛点回流、快速改款”才有了产线基础。消费端数据的快速回流，和供应链的自主可控，是互相成全的两件事。

赋能能被看见的样子，是工厂的围墙往外扩了一圈；看不见的数智化，起点从来是账算得过来。

从需求、账期、定价三笔死账，到订单、投入、产品三笔活账，正火这几年，是把生意的主动权一笔一笔拿回来的过程。

拼多多的角色贯穿其中：捋清经营思路，是方法上的翻译；黑标品牌店铺，是消费者面前的信任模样；消费痛点的回流，是把需求数据送回生产线；减免与扶持，是给工厂试错留出空间。它没替工厂做决定，但每个转折处，都有具体的动作。

回头看，这条路径其实很清楚：先靠稳定订单解决“敢不敢转”，再靠运营方法和数据解决“会不会转”，然后把利润投向供应链和设备，最后把产品定义权拿回来。每一步都不玄乎，但每一步都需要有人把接口接上。

这个故事里还有个容易被忽略的细节：买正火椅子的，有00后，也有中老年。产业带产品的普惠性，和平台用户的广度，其实是同一回事。产业带工厂离消费者有多远，转型的空间就有多大。

而正火，只是拼多多赋能下的其中之一。

作者｜安舆

编辑｜胡展嘉

运营｜陈佳慧

出品｜零态LingTai

头图｜正火官方提供